Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Här blev chefslöshet ett arbetsmiljöproblem

Annika Tell är hotelldirektören som avskaffade sitt eget jobb – men sedan tog tillbaka det, fast i en annan form. Under en handfull år hade Freys hotell med runt 20 anställda ingen chef. Men chefslösheten skapade stress hos de anställda och försöket avbröts.
Niklas Hallstedt Publicerad 22 september 2016, kl 14:42
Janerik Henriksson/TT
På Freys Hotell i centrala Stockholm hade man tidigare en helt chefslös organisation. Janerik Henriksson/TT

Det var i slutet av 1990-talet som Annika Tell, inspirerad av den brasilianske företagaren Ricardo Semlers idéer, inledde försöket med att låta personalen ta över. Åren i chefslöst tillstånd blev omskrivna. Många intresserade sig för försöket. Freys hotell blev en inspiratör.

– Jag var ute och föreläste på många ställen. Det var vanligt att verksamheter ville ta delar av det vi gjorde, på ett sjukhus tog de till exempel över idén om att låta de anställda göra sina egna scheman.

Som anställd visste man aldrig när man var klar med en uppgift.

På många sätt fungerade det bra. Man arbetade i grupper, gick utbildningar i feedback och alla anställda satt med i ledningsgruppen. Men det fanns detaljer som skavde.

– Jag gick en utbildning till stresskonsult, och såg att det fanns en hel del stress och ilska i organisationen. Som anställd visste man aldrig när man var klar med en uppgift, det skapade en viss osäkerhet, säger Annika Tell.

– Det var inte okej, det kände vi allihop. Som anställd behövde man någon att gå till, ungefär som till en mamma.

Jag är så himla glad att vi jobbar vidare med det!

En person som redan fanns i verksamheten fick ta på sig den rollen. Det var början till slutet för det chefslösa tillståndet, och starten för den organisation som finns i dag med fyra chefer på olika nivåer.

– Det är inte som det var förr. Nu har vi en chef som säger till när man är klar med en uppgift, vi har en chef som ordnar ersättare om någon är sjuk… Allt som inte fungerar tas om hand, säger Annika Tell som ändå inte ångrar de chefslösa åren – de var nödvändiga för att nå fram till det som finns och fungerar i dag, anser hon.

– Det är ett helt annat medbestämmande hos oss än hos andra. Jag vet ju att det är där ute, hos de anställda, som kunskapen finns. Jag är så himla glad över att vi jobbar vidare med det.

Medarbetarna har de bästa idéerna

Enligt Annika Tell är hotellverksamheten blomstrande, och anledningen hittar hon just i arbetssättet.

– Vi går hur bra som helst därför att vi har så roligt tillsammans. Medarbetarna har de bästa idéerna, i vår organisation får människor växa. Det gör att affärerna också växer.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro