Tänk dig följande: Du jobbar som länspolismästare i Gävleborgs län. Du ser att kraven på din organisation kommer från alla möjliga håll. Det är besparingar, schemafrågor, omorganisationer och kvoter som ska uppfyllas. Då är det inte konstigt om medarbetarna inte riktigt kan hålla fokus på det viktigaste i uppdraget.
Tänk om du skulle säga så här: ”Vårt uppdrag är att Ella, 4 år, ska växa upp i en trygg värld. Exakt allt vi gör ska mätas utifrån det.” Plötsligt blir det väldigt tydligt för alla vad de ska göra på jobbet varje dag.
– Det här är ett fantastiskt exempel på fungerande målstyrning där man har skalat bort allt överflöd och kokat ner det till ett enda tydligt mål och syfte med verksamheten: att maximera nytta för medborgaren, säger Johannes Ingerby.
Han är expert på målstyrning på The Information Company och jobbar med att hjälpa organisationer att få ut den fulla effekten av sin målstyrning.
Johannes Ingerby definierar målstyrning som ett sätt att skapa agerande i linje med sin strategi.
– Att sätta upp nya mål och prata om dem är meningslöst om det inte leder till att man också gör något annorlunda. Svenska organisationer lägger 80 procent av tiden på att planera olika mål, men bara 20 procent på att agera efter dem. Det är för mycket snack och för lite verkstad.
Ett annat och ganska vanligt problem är att företag sätter upp för många mål. Som kanske till och med konkurrerar med varandra. Det säger sig självt att det blir svårt att få ut full effekt av sin målstyrning om alla strävar mot olika mål.
Johannes Ingerby ger ett exempel: ett företag inom livsmedelsbranschen tillverkade två liknande produkter. Den ena fryst och den andra färsk. Men hur skulle de göra för att kunna öka sin omsättning? Satsa på båda produkterna eller bara på den ena? Efter en grundlig analys visade det sig att en satsning på den färska produkten skulle vara mest lönsam. Hela organisationens målstyrning utgick därefter mot att maximera försäljningen av den färska produkten.
– När hela organisationen började fatta beslut och agera enligt detta tjänade de elva miljoner kronor mer på bara ett kvartal. Alla resurser fokuserades åt ett håll, vilket var bra för affärerna. Det är ju inte optimalt om marknadsavdelningen fokuserar på en produkt men produktionen på en annan.
Det finns tre bra anledningar till att jobba med målstyrning. Rätt tillämpad driver den önskat agerande, vilket bör ge en positiv finansiell effekt eller nytta för ens intressenter. I alla fall om strategin och målet man har satt upp är rätt.
Medarbetarna blir mer motiverade – det är roligare att jobba när det är tydligt vad man ska göra och dessutom får feedback på att man gör rätt.
Det är också ett ypperligt sätt att få behålla kompetensen i sin organisation.
– Vågar man jobba med målstyrning kommer man att nyttja medarbetarnas kompetens bäst och då vill de vara kvar. Förändringen som har skett i arbetslivet är att chefen inte längre är experten, det är de anställda som är det. Duktiga medarbetare som inte får tydliga mål att arbeta mot kommer snart att gå vidare.
Passar målstyrning alla?
– Jag har svårt att se var det inte skulle vara bra. Men det kan behöva anpassas efter verksamhet och nuvarande styrmodell. Om man exempelvis producerar en vara kan målstyrning vara användbart för att fördela medlen rätt snarare än att driva beteende eftersom detta görs via processerna. Är det en verksamhet där medarbetarna bäst vet vad som ska göras och hur, kan det användas för att ge dem tydligt handlingsutrymme. Ungefär som SAS-Janne gjorde – han lät de som kände kunderna bäst hjälpa dem att lösa deras problem.
När vet man att målstyrning fungerar?
– Målstyrningens Nirvana är när alla medarbetare kan säga så här och mena det: ”Jag vet vad som är viktigast just nu och varför, eftersom jag får frekvent feedback – och jag agerar i linje med det”.
Text: PER CORNELL
Målstyrning - så gör man
- Ska hela organisationen byta till målstyrning eller ska man börja med en enhet?
- Definiera ett fåtal mål. Skilj på Styrning, Kontroll och Analys (Styrning = vart bilen ska, hur den förflyttar sig dit, Kontroll = vad som måste fungera för att bilen ska funka, och Analys = saker vi mäter för att förstå varför vi presterar som vi gör inom Styrning eller Kontroll).
- Översätt till mått som alla kan förstå.
- Följ upp och mät att ni drar åt rätt håll. Medarbetarna måste involveras i arbetet och att förstå varför ni presterar som ni gör och vad ni ska göra annorlunda framöver.
- Överväg att koppla individuella mål till organisatoriska mål, för att ytterligare förstärka ett agerande i linje med strategin.
DE VANLIGASTE FALLGROPARNA
- För många styrmodeller. Nya läggs till utan att gamla skrotas. Förvirring uppstår.
- För många och för komplicerade mål. Det gäller att skala bort det som är ovidkommande och våga prioritera ett eller bara få mål.
- Visualisera målen. Det måste vara tydligt hur målen uppfylls. Pingisbollar i ett rör, legohus eller med hjälp av en white boardtavla. Underskatta inte visualiseringen.
- Otydliga definitioner. Fokus hamnar på målen i sig och hur de ska mätas i stället på hur de ska uppfyllas.
