Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Alkohol – Ett svårt men viktigt samtal

Misstänker du som chef att en medarbetare har alkoholproblem? Vänta inte för länge med att ta upp frågan – även om det känns obekvämt och integritetskränkande.
Sofia Broomé Publicerad 26 februari 2019, kl 14:15
Getty Images
Att missbruka alkohol drabbar inte bara den enskilde utan går ofta även ut över jobbet. Getty Images

Ungefär en miljon svenskar har en riskfylld alkoholkonsumtion och 250 000 är beroende av alkohol. De flesta av dem finns ute i arbetslivet.

För de flesta är alkohol en del av det sociala livet och det är helt lagligt att dricka. Trots det upplever många chefer det som laddat att prata med sina medarbetare om alkoholberoende och skadligt bruk.

– Det finns bara en sak som chefer tycker är jobbigare att ta upp och det är om någon luktar illa. Av olika anledningar känns det integritetskränkande, säger Ingela Eriksson, informationsansvarig på Alna, en organisation som ägs av arbetsmarknadens parter och som är experter på skadligt bruk i arbetslivet.

Läs också: Hjälp! Min kollega luktar!

En annan orsak till att situationen blir jobbig är att chefer väntar för länge med det första samtalet.

– Väntar man på att få bevis, då väntar man för länge, konstaterar Ingela Eriksson.

Antalet människor som dricker så mycket alkohol att det kan leda till psykiska, sociala och fysiska problem och skador har ökat de senaste 30 åren. Det är i synnerhet kvinnor som dricker mer men det är fortfarande fler män än kvinnor som är alkoholberoende.

Det finns bra verktyg för att komma till rätta med missbruksproblem på arbetsplatsen.

Alna har utarbetat en modell i tre steg som man rekommenderar chefer att arbeta efter.

1. Orossamtalet. Den senaste forskningen visar att vem som helst kan bli alkoholberoende. Om en person har missbruksproblem brukar chefen oftast känna på sig att det är någonting som inte stämmer, enligt Ingela Eriksson.

Att vara beroende av alkohol behöver inte betyda att man inte kan sköta sitt jobb

Det första samtalet med medarbetaren kan inledas med frågan: ”Hur mår du egentligen?” eller ”Du ser trött ut.”

– Vi kallar det första samtalet för ett orossamtal. Det är inte ovanligt att chefen ringer till oss inför det. Det är väldigt viktigt att varken presentera lösningar eller komma med anklagelser. Man kan utgå från sjukskrivningarna eller att man inte kan passa tider och fråga vad det beror på, säger Ingela Eriksson.

Enligt Ingela Eriksson är en vanlig reaktion att den anställde säger: ”Nej jag har inga problem.” Då får det vara bra med det.

– Vad som än händer känner den anställde sig sedd och blir medveten om att problemen märks, och det är bra, säger hon.

Men att vara beroende av alkohol behöver inte betyda att man inte kan sköta sitt jobb.

– Om den anställde sköter jobbet är det inte arbetsgivarens ansvar att se till att en anställd som är beroende blir rehabiliterad. Alna jobbar utifrån arbetsplatsperspektivet, att man ska kunna sköta sitt jobb, det är utgångspunkten, säger Robin Öberg, konsult med inriktning på chefsrådgivning på Alna.

2. Det uppföljande samtalet. Det är viktigt att följa upp det första samtalet inom två veckor och då kan man fråga: ”Hur upplevde du samtalet?”

– Om personen fortfarande svarar att hen inte har några problem med alkohol kan man släppa det men om det finns problem kommer de förmodligen att bli värre, säger Ingela Eriksson.

Det kan märkas genom att medarbetaren till exempel har börjat skriva konstiga saker på sociala medier eller i mejl och sms till sina kollegor, kommit till jobbet bakfull eller luktat alkohol. Men framför allt att personen har haft allt svårare att sköta sitt jobb, ofta kommit för sent, varit sjukskriven och fått svårt att hålla deadlines.

3. Utredningen. Som arbetsgivare kan man kräva att personen som missköter sitt arbete går med på att man gör en utredning om orsakerna. Ofta visar utredningen att det kan finnas flera orsaker till att man har börjat dricka för mycket, till exempel skilsmässa, dödsfall och familjeproblem.

Läs också: Mer vin och skräpmat på jobbresan

– Som anställd kan man inte tacka nej till en utredning, för då har man tackat nej till sin anställningstrygghet, säger Robin Öberg.

Det betyder alltså att man kan bli uppsagd om man missköter sitt jobb (och säger nej till en utredning).

Utredningen har tre syften: kartläggning av problematiken, att utreda medarbetarens motivation och ta reda på om det finns ett behandlingsbehov. De flesta utredningar leder till någon form av rehabiliteringsåtgärd och det är arbetsgivaren som står för kostnaderna.

– När vi gör en utredning tittar vi brett på psykisk ohälsa, missbruk, livshändelser. Om vi anser att det behövs rekommenderar vi rehabilitering. Det kan vara psykologhjälp och olika typer av terapi. I över hälften av fallen lider den som missbrukar alkohol av psykisk ohälsa, säger Ingela Eriksson.

Efter avslutad behandling är målet att det ska det fungera på jobbet. Enligt Alna är 93 procent av cheferna nöjda efteråt.

Alna gör 125–150 utredningar per år. Varför blir det inte fler med tanke på att det är så många som har allvarliga problem med alkohol?

– Medarbetaren kanske tar ett eget initiativ och söker sig till företagshälsovården eller någon annan vårdgivare. Till skillnad från hos oss, där arbetsgivaren har insyn, råder patientsekretess inom vården. Många av dem som kommer till oss har inte en svår alkoholproblematik. De flesta klara av att självläka. Det kan också vara så att några väljer att säga upp sig efter det första samtalet, säger Ingela Eriksson.

Läs också: Chefen som vann över spriten

Enligt henne visar ny forskning att man inte måste bli nykterist efter att ha missbrukat alkohol.

– Många kan lära sig att dricka kontrollerat trots att man tidigare haft ett skadligt bruk av alkohol, säger hon.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro