Annons
Annons
  • Hur ofta får du fylla i enkäter om hur du trivs på din arbetsplats? Blir det bättre? Berätta i kommentarsfältet i slutet av artikeln. Foto: Colourbox

Enkäter ger sällan bättre arbetsmiljö

Publicerad 3 mars 2014, kl 10:58

Trots att många arbetsgivare lägger ner stora summor och mycket tid på medarbetarundersökningar, leder resultaten sällan till förbättringar av arbetsmiljön, visar ny forskning.

Medarbetarundersökningar där de anställda med jämna mellanrum ska svara på frågor och fylla i formulär, används ofta av arbetsgivare som en del i det lagstadgade kravet på systematiskt arbetsmiljöarbete. Men frågan är hur mycket resultaten berättar om arbetsmiljön.

Peter Svensson, docent i företagsekonomi vid Lunds universitet, har tillsammans med ett par kollegor forskat på undersökningarnas organisatoriska effekter. Till exempel hur undersökningarna påverkar relationen mellan chefer och medarbetare eller demokratin på arbetsplatsen.

Enligt Peter Svensson finns det flera problem med den här typen av undersökningar. Ett problem är processen när medarbetarens röst och förslag till förbättringar omvandlas till statistik och handlingsplaner. Längs vägen tunnas den anställdes röst ut och blir abstrakt.

- Man lyssnar på medarbetarna men det är ingen som hör. En rik redogörelse av en dysfunktionell relation med chefen kan till exempel slås samman med liknande historier och hamna under punkten ”utveckla ledarskapet”, säger Peter Svensson.

Företagen som sätter ihop och säljer medarbetarundersökningar hävdar ofta att det är bra att man kan jämföra resultat över tid men problemet är att frågorna ofta är ställda så att man riskerar att jämföra äpplen och päron. Ett exempel är arbetsbelastning, där man ofta ska skatta sin egen arbetsbörda. Men att sedan jämföra resultaten från olika avdelningar i stora organisationer kan bli fel. Arbetsbelastningen för en brandman eller en akutläkare är av en annan karaktär än för någon vid ett löpande band.

- Ändå mäts man utifrån samma instrument. Jobbar man på en brandstation ligger det i arbetets natur att stressen är hög. Sedan kan man jobba med den stressen men det är en annan fråga, säger Peter Svensson.

Ett annat problem är vilka medarbetare man vänder sig till. I en stor organisation har man kanske inte ens koll på vilka de anställda är. Arbetsgivare missar ofta att ställa frågor till visstidsanställda, sjukskrivna och föräldralediga, vars inkluderande troligen skulle påverka resultatet.

Peter Svensson säger att även om ambitionen är att känna av och förbättra arbetsmiljön, så utvecklas undersökningarna ofta till en popularitetstävling.

- Medarbetarundersökningen blir väldigt ofta en chefsundersökning och används som betygssättning. Får man bra på medarbetarundersökningen så är man bra som chef.

Resultatet kan användas som ett styrmedel av arbetsgivaren så att chefen känner sig tvungen att förbättra resultatet på undersökningen genom att höja sin egen status, snarare än att jobba med arbetsmiljön.

- Ska man fortsätta med den här typen av undersökningar är det väldigt viktigt att den chef som pekas ut som ansvarig får mycket stöd och hjälp. De arbetsplatser där undersökningarna funkat bättre är där chefen fått stöd från HR-avdelningen att både arbeta med och tolka resultaten på ett rimligt sätt.

I stället för de stora och standardiserade medarbetarenkäter som säljs av konsultföretagen, menar Peter Svensson att det vore bättre för arbetsmiljöarbetet med mindre undersökningar som är bättre anpassade för den specifika verksamheten. Ett alternativ som vore mer demokratiskt är fokusgruppsintervjuer, där medarbetarna ges möjlighet att använda egna ordval i stället för färdiga alternativ. Problemet med öppna diskussioner är att medarbetarna måste röja sin identitet.

- I den bästa av världar har man rätt att uttrycka sin åsikt på arbetsplasten utan att få repressalier. Men dagens samhälle kännetecknas av en rädsla och oro för övervakning, som sprider sig till arbetsplatserna. Man är rädd för att göra fel eller bli uppsagd och den rädslan kräver kanske säkra kommunikationsvägar, säger Peter Svensson.

- Samtidigt ska man inte blanda ihop symtom och sjukdomar. Behöver man anonymitet för att göra sin röst hörd är det snarare organisationsklimatet eller företagskulturen som är problemet.

Kommentarer

Jag heter Lisbeth Rydén och driver ett forskningsprojekt på Malmö högskola där jag har utforskat och utvecklat ett sätt att bedöma psykosociala arbetsmiljörisker
som bygger just på fokusgrupper. Jag kallar angreppssättet Diskursiva arbetsmiljörisker (inte så svårt som det låter :) ) och den som vill kan läsa mer om det på min personliga hemsida: http://ellerr.se/diskursiva-arbetsmiljorisker/. Där finns en introduktion, en sammanfattning samt de två forskningsrapporter jag skrev förra året.

I korthet innebär metodiken att utgå från de tankefigurer (logik, tankesystem, resonemang, diskurser) som styr organiserandet på arbetsplatsen för att förstå vilka risker som därigenom kan uppstå.

För att kunna "höra" tankefigurerna gör jag fokusgrupper där de berörda beskriver hur de har det på jobbet. Därefter analyserar jag berättelserna för att förstå vad det är för grundläggande logik/tankefigur som gör att vissa saker är rimliga och möjliga och andra inte. Varje arbetsplats har sin unika uppsättning av tankefigurer så den analys som görs blir i högsta grad relevant för den enskilda arbetsplatsen. Analysen blir också naturligt kopplad till själva verksamheten. Att få göra ett bra jobb är, ett jobb man kan vara stolt över, är den bästa arbetsmiljön. Att arbeta med arbetsmiljöfrågorna på det här sättet innebär alltså att man samtidigt arbetar med verksamhetens utveckling.

Även om varje arbetsplats har sin egen uppsättning av tankefigurer kan de flesta känna igen sig i de risker som kan uppstå när tankefigurerna krockar, samverkar eller motstridiga. Exempel på risker är: att inte räknas, att inte komma till tals, att inte
kunna agera i enlighet med sitt kunnande.

Vill du veta mer är du varmt välkommen att läsa rapporterna eller kontakta mig direkt via e-post: [email protected].

Jag har jobbat med medarbetarundersökningar sedan 1980-talet och jag delar erfarenheterna i artikeln. Jag brukar säga att en medarbetarenkät så som den ofta genomförs idag är en kostnad medan en korrekt utförd medarbetarenkät eller som vi kallar den är en investering. Den kostar betydligt mer men den ger oerhört mycket mer.

När man bestämmer dig för en medarbetarenkät måste du först utgå från ett syfte. Har man inget syfte och är man dessutom inte beredd att ta tag i de brister som
framkommer, kan man lika gärna fortsätta att genomföra medarbetarenkäter. De gör skada, men de flesta arbetsgivare verkar acceptera de skador som sådana innebär med konsekvenser, t ex allt större misstro mot enkäter och verksamhetsledningen, misstag i beslut om förbättringar p g a otydliga mätdata, misstolkningar, av resultat
osäker mätmetod, chefens och gruppens känsla av att man satt betyg på chefen som kan skapa låsningar i att våga gå vidare, o s v.

Men har man ett syfte med sin undersökning - t ex att skapa förutsättningar för chefer och medarbetare att prestera och att man mäter de faktorer som påverkar just prestationerna och sedan gör detta med ett frågeformulär som innehåller frågor som mäter dessa faktorer och som dessutom mäter det man menar när man svarar. D v s ett formulär med hög
s k validitet och hög realibilitet. Svaren ska också vara tillförlitliga - d v s om respondenter missförstått en fråga eller om man har läs- och skrivsvårigheter riskerar svaren att bli
missvisande. Man bör alltså ha några kontrollfrågor som gör att man kan plocka bort svar som verkar orimliga. Den giltiga svarsfrekvensen måste vara hög för att man ska kunna göra en analys och ge ett tydligt beslutsunderlag till cheferna. En låg svarsfrekvens och dessutom hög spridning på svaren ska alltid innebära att man inte ska göra några som helst slutsatser. Sådana resultat ska alltid förpassas till papperskorgen och man ska utreda dessa enheter på annat sätt. T ex genom intervjuer.

Analysen bör göras av speciellt utbildad personal och inte chefen eller enheten. Det gäller att förstå hur arbetets art på den aktuella arbetsplatsen har på vad som är
möjligt att uppnå. En vårdavdelning har tunga lyft och eller omfattar enheten ett militärt amfibieförband innebär risker att man halkar på hala klippor i mörkret, en kontorsarbetsplats har andra karakteristika, som man ska ta hänsyn till i analysen. De rekommendationer man ger till grupperna bör innehålla var man befinner sig på en skala vad som är möjligt för den typ av arbetsplats det är frågan om. Rekommendationerna till chefen och gruppen blir då att rekommendera de prioriterade områden man bör jobba med för att snabbast använda en högre nivå av sin potential.

Chefen kan mycket väl få reda på att hans/hennes ledarskap har brister i t ex feedback, klara mål och uppföljning, men man får också reda på om medarbetarna
upplever konflikter, dålig stämning, hög/låg arbetsbelastning, önskan om högre möjligheter att påverka, stimulerande arbetsuppgifter, bristande trygghet eller att man känner misstro mot chefen.
Ja, dessa faktorer är de som svensk och internationell forskning visar har en direkt påverkan på prestationerna på arbetsplatserna och om man har dessa faktorer på plats
kommer förutom prestationerna att öka - även trivseln på arbetsplatserna.

Att analysen och rekommendationerna överförs till cheferna och grupperna på ett korrekt sätt och tydlig uppföljning och stöd från HR och högre chefer är kritiska framgångsfaktorer för att en prestationsanalys med påföljande utvecklingsarbete ska lyckas. Är man inte beredd att gå hela banan - avstå - eller ännu värre genomför en traditionell medarbetarenkät om ni absolut måste.

Med en korrekt utförd Prestationsanalys kommer även arbetsgivaren att få lättare att behålla värdefull nyckelpersonal och få det lättare att rekrytera rätt arbetskraft, eftersom
medarbetare och chefer i en prestationskultur känner att de lyckas i sina jobb.

Om jag hade varit bekväm i min organisation så hade jag skrivit ut mitt riktiga namn, kände igen mig i allt som står skrivet. Jobbar idag i en stor organisation som förespråkar och använder enkäter i exakt det syftet som står skrivet här. Mäta chefens betyg och lönesätta till och med där efter.
Ställde även frågor till vår HR ang en enkät och undrade varför vi skulle göra den, då den helt uppenbarligen inte gick att implementera i just våran verksamhet, där även frågorna va styrda mot tjänstemän och inte kollektivare, fick till svar att det är bara att göra den(alla ska göra den) ingen syftesbeskrivning alls. Inte heller fick man prata om den innan(så att den iaf skulle ha lite relevans i vårat arbete) utan den skulle helt enkelt användas till andra saker än arbetsmiljöarbetet. Efter gjord enkät fick man sitt betyg (bedömning) inte utifrån arbetsmiljön utan på hurvida man uppfyllde ledarskapsprofilen på arbetet eller inte.

Skriv din kommentar

Kommentering av denna sidan upphörde 2014-03-21. Det är inte längre möjligt att lämna kommentarer på den här sidan.

Lediga jobb
  • Läs även...

    Inte bara videomötenas fel

    Distansjobbandet har satt käppar i hjulet för kreativiteten. Först skyllde jag på alla videomöten som slukar energi, men nu tänker jag att det kanske är lite mer komplicerat än så.

  • Läs även...

    Corona skapar psykisk ohälsa

    Lågkonjunkturer och kriser brukar normalt vara bra för folkhälsan. Men inget är normalt med corona. Nu ökar i stället den psykiska ohälsan.

  • Läs även...

    Mördande stress

    I fjol omkom 50 personer i olyckor på landets arbetsplatser. Ofta handlar det om fall- eller klämolyckor. Men frågan är hur många ytterligare som dör av – men inte nödvändigtvis på – jobbet. Ditt arbete kan faktiskt vara livsfarligt utan att du har en aning om det.