Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

”Moral och lojalitet hänger inte ihop”

Arbetsmoralen var bättre förr. Det menar många arbetsgivare. Forskaren Gunnar Gillberg håller inte riktigt med.
Johanna Rovira Publicerad 3 oktober 2016, kl 09:58
Anna-Lena Lundqvist
På dagens arbetsmarknad hinner inte lojalitet mellan arbetstagare och arbetsgivare byggas upp, tror Gunnar Gillberg. Anna-Lena Lundqvist

Allt fler anställda stäms för lojalitetsbrott. Och många arbetsgivare beklagar att dagens anställda inte har lika hög arbetsmoral och är lika lojala som tidigare generationer.

Dagens anställda hinner inte bli lojala

Forskaren Gunnar Gillberg – lektor vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet – menar att arbetsgivarna i mångt och mycket har sig själva att skylla - dagens anställda hinner helt enkelt inte bli lojala.

Om vi backar bandet. För en inte alltför avlägsen tid sedan kunde man få jobb hos en arbetsgivare och sedan arbeta plikttroget kvar. Det var inte ovanligt att man stannade – obrottsligt lojal med arbetsgivaren – tills det var dags att gå i pension. Efter 25 år belönades man för lång och trogen tjänst med en guldklocka.

De flesta är tvungna att hoppa runt och sälja sig

I dag skrivs konkurrensklausuler som aldrig förr, för att hindra anställda från att stjäla till exempel kunder och företagshemligheter från tidigare arbetsgivare. Unionens jurister ser en klar trend: Stämningarna för brott mot lojalitetsplikten blir allt vanligare.

Men enligt Gunnar Gillberg beror detta trendbrott inte på att arbetsmoralen är sämre nu än förr.

– Jag tror inte riktigt att arbetsmoral och lojalitet mot arbetsgivaren hänger ihop. Arbetsmoral kan man ha eller inte ha, av olika skäl. Men lojalitet med arbetsgivaren hänger väldigt nära samman med hur relationen mellan dig och arbetsgivaren ser ut, hur den utvecklas och hur långvarig den är, säger han.

Så får du lojala medarbetare

  • Prioritera fasta anställningar.
  • Skapa utvecklings-möjligheter och karriärvägar i företaget.

 

Dagens anställda, i synnerhet den yngre generationen, får helt enkelt varken tillfälle eller möjlighet att bli lojala, menar Gunnar Gillberg.

– Det handlar inte om att ungas arbetsmoral har försämrats eller om att lojaliteten mot företagen blivit mindre på grund av att anställda blivit mer egoistiska på något sätt. I första hand beror det på att arbetsmarknadens hela struktur förändrats. Unga i dag har svårt att få tid att utveckla lojaliteter. De flesta är tvungna att hoppa runt bland olika arbetsgivare och sälja sig själva. Det är klart att det får konsekvenser för hur man ser på lojalitet.

Globaliseringen har lett till krav på en numerär och funktionell flexibilitet

Gunnar Gillberg menar att dagens unga på arbetsmarknaden saknar de förutsättningar som tidigare generationer har haft. De har ofta osäkra anställningsformer, de kanske jobbar på bemanningsföretag där de förväntas vara lojala både mot sin uppdragsgivare och mot sin arbetsgivare. Och även om de har fått fast jobb kan de inte räkna med att det ska betala sig att vara trogen en och samma arbetsgivare. I stället tvingas de bli mer lojala mot sig själva och mot sina egna cv:n.

– Kommer det en arbetssökande som har haft samma anställning i 20 år så undrar arbetsgivaren vad det är för fel på honom eller henne – i det läget framstår man inte direkt som framåt. I dag premieras utvecklingspotential, självständighet och kreativitet och det gynnar inte de som har varit trogna en arbetsgivare under längre tid, säger Gunnar Gillberg.

– Det är självklart att det var mycket lättare förr att utveckla lojalitet i relationen till en arbetsgivare, när du fick ett jobb och visste att här kan du få en stabil tillvaro i resten av ditt liv. Du hade en långsiktig plan och till och med möjlighet att avancera.

Gunnar Gillberg tror inte att detta är ett typiskt svenskt fenomen. Det är en tendens som finns i hela Europa, menar han.

– En delförklaring kan vara att den globala konkurrensen har lett till en innovationsorienterad ekonomi som ständigt måste förändras och utvecklas för att inte halka efter. Denna process har också lett till krav på en både numerär och funktionell flexibilitet, det vill säga att arbetsgivaren snabbt ska kunna göra sig av med folk när de inte längre behövs längre. Och att arbetstagarna förväntas vara utvecklingsbara och snabbt kunna utvecklas i riktning mot företagens behov.

Arbetsgivaren vill både ha kakan och äta upp den

Förändringen på arbetsmarknaden har fått konsekvenser både för hur lojaliteter utvecklas och hur de bibehålls, menar Gunnar Gillberg. Det finns en klar motsättning mellan arbetsgivarnas krav på rörlighet och önskan om lojala medarbetare, vilket är bakgrunden till debatten om anställdas sviktande lojalitet.

– Arbetsgivaren vill både ha kakan och äta upp den, man vill ha lojala individer, men är inte lika angelägen om att ta ansvar för sina medarbetare genom att till exempel skapa fasta anställningar och så vidare.

Men även om dagens anställda tvingas vara mindre lojala än tidigare generationer så finns det finns fortfarande såväl heder som samvete inom arbetslivet. Gunnar Gillberg tror varken att vi stjäl mer eller att fusket ökat. Än.

– Min bild är att fusket bland anställda inte ökat nämnvärt. Men man kan ju alltid dra slutsatsen att om man inte känner ansvar för sitt arbete så kan det finnas incitament för att strunta i sådant som man tack vare lojaliteten mot sin arbetsgivare tidigare inte struntade i, säger Gunnar Gillberg.

Gunnar Gillberg

Titel: Filosofie doktor i arbetsvetenskap och lektor vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.

Ålder: 57 år.

Familj: Gift, två barn.

Bor: Göteborg.

Karriär: Socionom och sedermera forskare och lärare vid Göteborgs universitet.

Fritid: Gillar fågelskådning och att spela elbas.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro