Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Platt organisation - vad säger forskningen?

Platta organisationer där de anställda styr sig själva är på modet. Forskarna är dock oeniga om det är bra eller dåligt.
Niklas Hallstedt Publicerad 22 september 2016, kl 14:41
Professorerna Magnus Sverke, tv, och William Brochs-Haukedal har helt olika åsikter om chefslösa organisationer.

Det finns ett antal amerikanska företag som har valt den platta modellen, bland dem som brukar nämnas finns burktomatföretaget Morning Star och spelföretaget Valve. Även i Sverige finns företag som satsar på chefslöst.

Förespråkarna anser att det blir betydligt bättre när de anställda själva beslutar. I bästa fall går det betydligt snabbare att komma till beslut, byråkratin minskar och effektiviteten ökar. En bonus är att man dessutom blir av med en del kostnader. Chefer har som bekant ofta bra betalt.

Stimulerar till initiativtagande och sätter fokus på nytänkande

William Brochs-Haukedal, professor vid Norges Handelshögskola i Bergen, har skrivit flera böcker om ledarskap. Han anser att många företag kan skippa cheferna och fungera alldeles utmärkt ändå. När ett företags verksamhet bygger på att det sker ständiga förändringar och innovationer kan det vara bra att ta bort så många chefsnivåer som möjligt.

– Det stimulerar till initiativtagande och sätter fokus på nytänkande mer än att tillfredsställa interna auktoriteter, säger William Brochs-Haukedal.

– Det är bra att skilja på ledare och ledning. Knepet är att förstå om ledning bäst utförs med eller utan en ledare. Svaret beror på företaget, marknaden, de anställdas erfarenhet, om organisationen är förberedd på sättet att arbete och liknande.

Handlar det exempelvis om stora förändringar är det mer effektivt med en chef som styr och koordinerar, menar han.

William Brochs-Haukedal tror inte att alla företag kommer att välja chefslöst i framtiden, men att det blir fler och fler. Både bransch och storlek har betydelse, den platta organisationen är vanligast i små och medelstora företag i kunskapsintensiva branscher.

Ansvar decentraliseras - men sällan befogenheter

Men långt ifrån alla forskare håller med. Magnus Sverke, professor i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet, ger inte mycket för den chefslösa organisationen.

– Blir det bättre för de anställda och företaget? Det snabba svaret är nej.

Magnus Sverke menar att det finns flera anledningar till detta. De anställda behöver stöd i sitt arbete, de måste få regelbunden återkoppling och de behöver någon som hjälper dem att avgöra när ett arbete är färdigt – vilket kan minska arbetsmiljöproblem och förhindra att de går in i väggen. Cheferna har ett ansvar inte bara för att verksamheten är lönsam. Dessutom är det, enligt Magnus Sverke, oftast opraktiskt i större organisationer och inte heller mer demokratiskt i praktiken.

– Även om du decentraliserar ansvar så decentraliserar du sällan befogenheter. Ofta blir det tvärtom, att de centraliseras ännu mer.

På 1980-talet kom SAS-chefen Jan Carlzons bok Riv pyramiderna, som gav upphov till ett stort intresse för platta organisationer. Då var det en ännu större trend än i dag, konstaterar Magnus Sverke.

– Ofta är det väldigt mycket av nyhetens behag i detta. Det är detsamma som under it-boomen. I början brukar folk blomstra och företaget gå bra. Men när företaget expanderar uppstår det ofta hierarkier – just eftersom det finns svårigheter med såväl informations- och beslutsprocesser som med att ha koll på verksamheten om det är för långt till ledningen.

Läs mer:

Här saknar ingen chefen

Här blev chefslöshet ett arbetsmiljöproblem

Så säger lagen

Publika aktiebolag, det vill säga bolag vars aktier går att köpa på den öppna marknaden, måste enligt lag ha en verkställande direktör. Vd:n har det yttersta ansvaret enligt bland annat arbetsmiljölagen, skattelagen och miljöbalken.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro