- Jag kom i kontakt med metoden Appreciative Inquiry (uppskattande frågor) för tio år sedan och har använt den med stor framgång både i vårt interna utvecklingsarbete, som konsult i olika projekt och som chef i coachingsamtal.

IT-ledarna med 60-talet anställda är ett konsult- och managementföretag, som åtar sig stora och komplicerade IT-projekt och även hyr ut chefer. På kontoret i Stockholm sitter tio personer.

- När man enbart fokuserar på problem och genomlyser dem från alla håll så växer de sig större och större. Till sist känns allt som problem och ingen kraft blir kvar att ta tag i dem. Om vi i stället utgår från våra styrkor och det som fungerar ger det energi, säger Marie Lassesson.

- Man kommer inte ifrån problemen, det är inte syftet. Men man kan närma sig dem från ett annat håll, från hur vi vill att det ska fungera när det fungerar som bäst. Man bör undersöka sina styrkor och framgångar lika grundligt som problem och misslyckanden.

Hon ger några exempel på olika sätt att använda sig av Appreciative Inquiry.

- Vår styrelse ville ha ledningsgruppens tankar kring utvecklingen för de närmaste fyra-fem åren. Vi föreställde oss att det var 2014 och drömde helt fritt. "Vi hade öppnat många fler kontor och koncernledningen satt i New York." Vi tog ut svängarna och det blev mycket skratt och energi. Sedan gick vi igenom vad som kändes möjligt innan vi presenterade vad vi kommit fram till.

När styrelsen lagt fast ramar och strategier fick ledningsgruppen tillbaka en affärsplan som byggde på deras egna tankar och idéer och kändes motiverande att jobba med.

Ledningsgruppen tog sedan med sig planen på ett möte med hela företaget. De låtsades sitta i ett ledningsgruppsmöte 2014 och berättade om allt de gjort och uppnått sedan 2009. Alla medarbetare satt runt omkring och lyssnade.

- Därefter fick de gå ut och promenera en timme parvis och vi skickade inte med några specifika frågor. Vi utgick ifrån att de skulle prata om vad de hört och fundera på vad det innebar för var och en, säger Marie Lassesson.

Efter promenaden fortsatte mötet och alla medverkade till att ta fram vilka områden de behövde jobba vidare med för att nå de uppsatta målen. De formade grupper som fortsatte utvecklingsarbetet på hemmaplan.

En gång under Marie Lassessons tid som egenkonsult jobbade hon med en stor grupp civilanställda i det militära om kompetensutveckling. De var starkt oroade för sin framtid, hotades av nedläggning.

- Efteråt sa en deltagare att hon inte kunde förstå hur jag lyckats få ut så mycket positivt ur så många negativa personer. Men det är så, att få drömma ger idéer och massor av positiv energi.

Ofta kommer man också längre i sina tankar med hjälp av den här metoden. Marie Lassesson berättar om en gymnasieskola där arbetslagen skulle lägga fast sina verksamhetsplaner ett år framåt.

- De fick också drömma om hur det skulle kunna se ut om ett år när det fungerade på bästa möjliga sätt och sedan jobba sig bakåt till vad som skulle krävas av var och en och laget. De tyckte att de för första gången fick en riktig och konkret plan att arbeta efter. Annars är risken att man bara kopierar och skriver fram det man brukar göra.

Metoden är framgångsrik även i samband med coachning. Marie Lassesson har gått en utbildning i Strength Based Coaching (styrkebaserad coachning) och det har även några av hennes kolleger gjort.

- Vi använder oss av det här positiva sättet att ställa frågor i våra medarbetarsamtal. Exempelvis börjar vi med att fråga vad medarbetaren är mest stolt över under året som gått. Vi fortsätter med frågor om styrkor och hur man kan bygga vidare på dem. Till och med konsulter som är rätt framåt kan ibland vara lite generade över att sitta och säga positiva saker om sig själva. Det verkar vara något generellt här i Norden, det kanske är den berömda jantelagen. Man får träna.

Sedan kommer chef och medarbetare självklart in på förbättringsområden. Marie Lassesson understryker att det inte handlar om att sopa problem under mattan, de kommer alltid fram. Men det går att prata om dem som möjligheter.

- Fråga hur någon vill att det ska fungera i stället. Vad de brinner för. Återkoppling ges nästan alltid bara på det som inte fungerar. Det blir negativt och fokuserar ofta enbart på individen och individens attityd. Men vi är alla delar av systemet och det handlar om hur vi interagerar med och förhåller oss till varandra.

Problem är egentligen frustrerade drömmar, säger hon, och har ett exempel. En idé skulle precis lanseras, men en person i projektgruppen var väldigt negativ och motsträvig. Det var i en kritisk fas i projektet.

- Jag försökte komma bakom hans negativa inställning och det visade sig att han var projektets främsta tillskyndare, men väldigt orolig för att idén inte var tillräckligt bra ännu och skulle förkastas. Vi frågade vad som krävdes för att han skulle känna sig trygg och fick fram bra saker. Det fanns vissa brister vi snabbt kunde åtgärda.

Marie Lassessons erfarenhet är att det bakom negativa attityder oftast finns ett starkt engagemang. Är man ljummen bryr man sig inte. Det gäller bara att vända det till något positivt genom att få fram vad det handlar om.

Det kan förstås också bero på att man är på fel plats. Efter en stor AI-övning på ett tidigare arbete kom hon fram till att hon inte var så intresserad av den rätt tekniska inriktning som företaget stakade ut och inte skulle ha så mycket att bidra med. Hon sa upp sig utan några hard feelings och slapp bli frustrerad och negativ.

IT-ledarna har inte varit sena att anamma de metoder och positiva förhållningssätt som Marie Lassesson fört med sig.

- Alla här är intresserade av nya tankar och att prova nya saker. Det passar också bra eftersom företaget växer snabbt och behöver arbeta fram gemensamma förhållningssätt och en grund att stå på.