Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Stoppa skitsnacket!

Lite skvaller på jobbet skadar inte, det kan till och med stärka gemenskapen. Men glider det över i illvilligt tasslande kan det inte bara sänka stämningen utan även leda till mobbning.
Publicerad 2 december 2016, kl 11:42
Colourbox
Colourbox

Äh, som chef måste jag tåla lite skitsnack, kanske du tänker. Det tillhör jobbet. Dessutom är det nog bra att medarbetarna får lätta på trycket en smula.

Att snacka skit kan vara ett sätt att hantera sin maktlöshet och pysa ut sin ilska.

Nja, riktigt så enkelt är det inte. Skitsnack är ofta en signal på att något är fel. Kanske i organisationen, på det högsta ledarskapet eller rentav på ditt eget chefskap.

– I viss mån får du som chef räkna med att vara utsatt för prat bakom ryggen. I synnerhet när dina medarbetare är pressade och osäkra, som vid omorganisationer eller andra förändringar. Att snacka skit kan vara ett sätt att hantera sin maktlöshet och pysa ut sin ilska. Samtidigt är det en varningsklocka som du bör ta på allvar, säger Linda Hellquist, legitimerad psykolog som jobbar med coachning och handledning av chefer och personalgrupper.

 

Skvaller är inte alltid dåligt. Lite prat om kändisar eller om bolagets högsta ledning kan bidra till att skapa gemenskap och vara ett tecken på engagemang.

Skitsnack är att läcka missnöje, prata illa och kanske ljuga om någon som inte är i rummet. Drivkraften är ofta ilska som inte får fritt utlopp utan som pyser ut och sprids i destruktiv spiral.

 

Skvaller och skitsnack är besläktade. De bottnar i att vi människor har ett grundläggande behov av samhörighet och att tillhöra en gemenskap, menar Linda Hellquist. Både skvaller och skitsnack fungerar som ett sammanhållande trygghetskitt mot omvärlden. Den som inte hänger på utesluts ur flocken, för att sammanfatta det krasst.

Det är lätt att det utvecklas en gruppkultur där skitsnacket växer och frodas.

Men vad är det då egentligen för skillnad? Skvaller är ofta harmlöst och kan i bästa fall vara ett uttryck för att vi håller koll och bryr oss om andra. Skitsnacket däremot har sin grogrund i missnöje och i en känsla av att det har begåtts någon orättvisa. När tillvaron alltmer liknar en känslomässig tryckkokare blir skitsnacket en ventil. Att prata elakt om chefen, politiker eller framgångsrika kollegor blir ett sätt att pysa ut ilska över upplevda oförrätter och att försöka vända underläget till att få mer makt.

– Det är lätt att det utvecklas en gruppkultur där skitsnacket växer och frodas. Vill det sig illa kan det glida över i mobbning och utfrysning. Det är svårt att definiera var gränsen går, men det gäller att vara vaksam när någon enskild blir en måltavla för elakheter, känner obehag eller upplever sig utestängd från gruppen. För dig som chef är ett tilltagande skitsnack en anledning att stanna upp och reflektera, säger Linda Hellquist.

Kanske behöver du som chef arbeta med din egen utveckling.

En början är att försöka analysera stämningen i arbetsgruppen. Vad är det som gör att missnöjet växer? Kanske kan du låta medarbetarna svara på enkäter med parametrar som trivsel, inflytande med mera för att ringa in problemet – och se hur du ska gå vidare.

Det är också ett tillfälle att rannsaka dig själv som chef och fråga om du kan har någon del i det hela.

Läs mer: I dag bemöter chefen Lena skvaller och skitsnack på ett annat sätt

– Många gånger är det komplext och en chef behöver ofta ett bollplank utifrån för att kunna sortera, få distans till sin egen roll och reflektera över om det finns sidor hos sig själv som kanske kan balanseras. Det är också viktigt att försöka se till helheten och inte automatiskt lägga allt ansvar på sig själv. Ett yttre stöd, exempelvis en mentor, högre chef, coach eller psykolog kan hjälpa med en analys på flera nivåer, säger Linda Hellquist.

– Kanske behöver du som chef arbeta med din egen utveckling eller lyfta problemet till den högre ledningen. Eller lägga krut på en separat åtgärd i din arbetsgrupp.  Ofta är det värdefullt att kombinera insatser på individ-, grupp- och organisationsnivå, säger Linda Hellquist.
 

Gertrud Dahlberg

3 råd från experten

1. Blunda inte för situationen. Analysera i stället varför skitsnacket har uppkommit. Hur ser företagskulturen ut? Vari består missnöjet egentligen?

2. Reflektera över dig själv som chef. Vilka signaler sänder du ut? Visar du engagemang? Är du hård, mjuk, närvarande eller kontrollerande? Kanske finns det sidor av dig själv som behöver balanseras. Är du hård i ditt ledarskap är det ofta bra att visa dig lite mer mänsklig. Är du mjuk kan det vara en poäng i att bli mer tydlig och bestämd. Ta hjälp utifrån för att sortera och få perspektiv.

3. Vad kan du göra praktiskt? Behövs det mer samtal, information eller annat? Vad säger medarbetarna?

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro